学习型组织领导的新角色(精选多篇)

第一篇：学习型组织领导的新角色

创建学习型组织的活动受到了中国企业界的普遍欢迎，很多企业都希望通过创建学习型组织来提升组织的学习能力，提高企业员工的综合素质，增强企业的核心竞争力，以谋求自身的可持续性发展。然而，学习型组织是一套信息化时代的企业管理方法，它对企业领导、员工、组织结构以及企业制度等的要求都非常高，尤其是企业在创建学习型组织过程中,领导发挥的作用(更多文章请关注：Www.)和新角色的转换,是组织迈向学习型组织的过程中的重要保障。本文依据我推广学习型组织七年来的经验体会和研读相关文献,对学习型组织领导的新角色作以描述。

（一）学习型组织缘起：领导还是员工

领导在学习型组织创建中所起的作用，彼得•圣吉在“领导学习型组织”一文中提到了目前存在的两种观点。

第一种观点是只有高层领导才能导致重大的变化。持有这种观点的组织成员一方面是不愿意放弃已有的心智模式，另一方面也是害怕没有等级制度的管理会失去控制，当然，也可能存在着一种由控制他人而带来的舒适感所产生的自我保护因素。

另一种观点截然不同：如果从高层领导开始发起，那么就很少会发生重大的改变。持有这种观点的人士认为，大多数企业已经有了众多革新，以至于员工们不再相信任何新的宣传，往往把它当成一种行政上的鼓吹。另外，当需要员工们忠诚的承诺时，等级森严的权力制度就会存在问题，尽管这种权力越大，越会引起更多员工服从它，但这并不能替代那些能引起深层次变革的承诺。

对于这两种看待高层领导与组织变革之间关系的观点，孰对孰错，完全取决于将要实施的变革的性质。一般来说，重组、兼并、重建、改制等等一般只能由高层管理者来实施，如果由基层员工发起，那显然是不可能成功的。但是组织的这些变化不会改变企业文化，不会提高令组织成员形成真正一致看法的能力。如果组织成员希望去思考那些隐含的假设，或希望去探究隐藏在自己行动背后的逻辑缺陷的话，那么直接由高层领导来推动此类变革，实在是不可取的。尽管高层领导能很快地引导某些变化，但是他们也能减缓或破坏其他类型的变化，比如企业文化的变革。在这种情况下，由员工自发地产生变革就会比较有利，因为如果牵涉到信仰、态度、思考和工作的基本方式方面的深层次改变，那么就不能以权力来强制他人执行，员工们希望得到高层领导的支持，但是却不想让高层领导告诉他们该做什么。当然，在等级森严的权力制度下，这种由员工发起的变革同样会遇到很大的困难，如果领导层不希望改变原有的心智模式，那么这种变革可能不会成功。

从当前国内创建学习型组织的企业的实践来看，学习型组织的缘起按发起人的不同可以分为三种类型：①由领导人发起，并从上到下层层推进。这种情况主要是由于领导人自身已改变了心智模式，并对学习型组织有了深刻的认识，希望通过创建学习型组织来提高企业的整体素质和竞争力；②由基层员工发起，从下到上推进。在组织的各个层次，总是存在着一些希望进行深层次变革的人，他们可能是组织的发展部门或人力资源部的人事职员，也可能是一线工人，如工程师、销售代表或商店服务员等等，他们可能正在组织的一个小范围团队内创建学习型组织，并希望将这种变革推广到整个组织；③由领导人发起，基层员工认同并配合，分别从两个层面互相推进。这种类型的变革，融合了前面两种类型各自的推动力。领导者观念的改变，为创建学习型组织提供了各种制度上的保证，而基层员工的配合与自发地行动，则促成了创建学习型组织工作的顺利推进。

目前，在国内创建学习型组织的企业中，凡是深入开展活动，取得卓有成效的企业，往往都是第三种类型，即变革由领导者发起，基层员工又能积极参与。由于得到高层领导自觉的重视，这些企业总是把创建学习型组织提到企业发展的战略高度来倡导推行，把学习和训练纳入工作计划，作为职能部门工作的重要组成部分来开展，以形成企业文化的主题内容。在学习训练之中，把学习应用第五项～的实践管理方法与实际工作结合起来，把企业的共同愿景与个人自我超越结合起来，把读书学习与模拟演练结合起来，在企业内部培养经由专家培训的辅导班子，结合企业自身情况编写培训教材，深入浅出地开展培训，采取高层、中层、基层，层层带动，全员参与的方法，形成了倡导学习型企业的气氛与环境，在工作中学习，在学习中工作，带着问题演练，演练有助于问题的解决。目前，在国内做得比较投入的企业有山东小鸭集团、安徽江淮汽车、山东莱芜钢厂，他们都把五项～方法认真地作了演练，以体会学习型组织的魅力，形成了独具特色的企业文化和企业管理模式，吸引了很多同行业和其他行业的企业来观摩学习。

（二）学习型组织领导角色转换

在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，指定组织的重大决策，激励组织成员，处理企业突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。彼得．圣吉在《第五项修练》一书中指出，学习型组织的建立需要对领导有新的看法。他认为，学习型组织里的领导者并非如此，他们必须学习一些新的技能和新的工具，以建立一种能够让组织成员扩张其能力并构想其远景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。而这种新的领导力的形成，必须先从领导者的角色转换入手，他们不但是个设计者，也是教师、教练，还要扮演仆人。

领导者首先应该是一名设计者。这个主张的基本假设是，当组织的设计不良时，任何人来当领导人，必将徒劳无功，但是却很少有管理者在思考领导者的角色时想到这一点。企业就像一艘航行～的远洋轮船，而作为这艘船的领导者，应成为何种角色呢？通常的答案是船长、领航员或者是舵手等等。以上这些都是传统企业的领导职责。然而我们却忽略了另一个重要的角色，那就是船本身的原始设计者。船本身就是企业组织，如果本身的结构设计的不合理，再英明的管理者也无能为力。

在学习型组织的时代，领导者的工作基本上是设计学

习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重大课题，并不断精进他们的学习修练。设计是一项整合的工作，换言之，设计者必须确认各个组成部份能互相搭配，发挥整体的功能，从而让组织动起来。领导人所要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统。比如在70年代还是世界七大石油企业末位、今天已成为世界500强之首的壳牌石油企业的做法，就是先设计一种能让团队共同学习的环境，并且将“规划视为学习”，并以“未来情景企画”的方法，通过管理团队让组织成员摊出他们对企业、市场及竞争对手的看法，以电脑模拟为工具成为映射真实世界的缩影，让成员从中学习。领导者扮演的角色便是替组织寻找及设计更能让组织学习的环境。

其次，领导者还应该是一名教师。这表明领导者应该帮助组织成员看清楚～（现况），找出与愿景的差距，并促进每一个人都能学习。如果由系统思考的观点来诠释现象，那么每一种现象都有以下四个层次：事件、行为变化型态（趋势）、系统（整体）结构 ……此处隐藏6893个字……員進入，也可能組織在不同部份有的不同經驗。ㄧ個人在組織的時間久了以後，有機會觀察到許多組織內的次文化，並有能力勾畫出這些次文化的產生與改變。這種現象符合文化要擴張多樣性，以及鼓勵次文化的形成的論點；當然也可透過甄選、晉升以降低多樣性，並

全球企業領導學 2 因而操弄既定組織文化演進的方向，這都是成熟組織領導者的工作與權限之內的課題。

第四篇：领导学习型组织

领导学习型组织

彼得.圣吉

“只有高层才能推动重大变革”的假设于今天的“授权”背道而驰。

关于领导力的两种观点

第一种观点 ：只有高层领导者才能启动重大变革；

第二种观点：如果仅仅由高层领导者至上而下的推动，产生不了什么

重大的变化。

学习的五项能力：系统思想、改善心智模式、深度汇谈、培养个人愿

景、以及建立共同愿景。

一般而言，依靠等级制的权威可以获得顺从，却无法赢得人们的真心。 简而言之，我们认为领导者是“走在前面”的人，愿意真正投入到自我和组织的深刻变革中去。我们通过培养新的技能、能力和理解力来领导，他们也来自组织的各个层级与部门。

构建学习型组织的过程中，要考虑如下三类领导者：

1、 基层管理者：他们可以开展有意义的实践与实验，以测试新的

学习能力是否促进组织的业绩提高；

2、 高层领导者：为位于一线的基层管理者提供支持，建立学习的

基本框架，并通过率先示范，逐渐建立学习型文化的规范和方式；

3、 内部联系人或社区建设者：他们是新文化的“播种者”，可以在

组织里自由活动，发现那些可以带来变革的人，并帮助他们进

行试验和心学习的扩散。

基层管理者

基层管理者直接承担着业务责任，是完成利润或工作目标的关键，任务是批准重大的实验。

高层领导者

高层领导者可以是保护者、导师和思想伙伴。

毫无疑问，虽然要由高层做出一些关键的决策，但组织的文化不会因为各项单独的决策而发生改变，决策权也无法催生出新的学习能力。 有效的高层领导者会通过几种方式来为组织创建一个支持学习的运行的环境。首先，给出指导思想，这些思想的力量来自想象力与渴望相结合所本发出来的能量。其次，对学习基础能够进行有意识的关注；最后，在自己有权“采取行动的范围”内进行改变，也就是改变高层领导者团队本身。

内部联络人

内部联络人对于建设学习型组织有气独特的作用，这在很大程度上是因为高层领导者进行变革的努力往往会产生适得其反的效果。促进深刻变革的一个最有趣的驳论是“没有权利就是权力”

有效的内部联络人被视为是可靠的、知识丰富的和尽责的人，他们对任何人都不构成特殊的威胁。“最有效的社区组织者的隐形人。”

结论

重大的变革需要想象力、坚持、对话、深切的关怀，以及愿意代表数百万人去进行变革的决心。

应对等级制度所无法应对的系统变革挑战，将促成我们形成建立的新原则基础上的领导力新观点。要应对这些挑战，需要一群处于组织不同职位，以各自的不同方式进行领导的人所组成的独特群体。

第五篇：第六章 领导关系与角色(新)

第六章 领导关系与角色

一、单项选择题

１. 领导关系的两重属性中，（d）占据主导地位。p183

a. 自然属性

b. 管理属性

c. 权力属性

d. 社会属性

２. （c）是领导关系存在的前提。p185

a. 职位

b. 组织

c. 权力

d. 权利

３. 首先提出正式群体和非正式群体分类的是（a）。p191

a. 梅奥

b. 马斯洛

c. 弗洛伊德

d. 赫茨伯格

４. 冲突属于（b）。p198

a. 低对抗行为

b. 高对抗性行为

c. 无对抗性行为

d. 对抗性行为

５. （d）是领导关系中的核心。p189

a. 领导

b. 被领导

c. 群体

d. 人

二、多项选择题

１. 角色冲突的表现形式有（abc）。p200

a. 角色外冲突

b. 角色内冲突

c. 角色间冲突

d. 个体之间的冲突

e. 目标冲突

2. 下列关于冲突哪些说法是正确的（bd）。p198

a. 冲突发生于个人与组织之间

b. 冲突是目标和利益不一致情况下发生的

c. 冲突是一种静态的相互作用

d. 单方面的态度和行为不构成冲突

e. 冲突是在目标和利益一致情况下发生的

3. 群体的主要特征包括（acd）。p188－p189

a. 有一定数量的人

b. 是一种社会组织

c. 有稳定持续的社会互动关系

d. 心理上有归属感

e. 具有独立的意义

4. 按照老子原则处理冲突的主要方法有（cde）。p203

a. 主动出击

b. 理顺法

c. 避开法

d. 不干涉法

e. 预防法

5. 从冲突的表现形式来看，冲突的主要类型有（abcd）。p199－p206

a. 目标冲突

b. 认识冲突

c. 情感冲突

d. 行为冲突

e. 自我冲突

６. 沟通的主要功能包括（abcd）。p205

a. 控制

b. 激励

c. 情绪表达

d. 信息

e. 引起冲突

7. 与领导关系最为密切的非正式群体类型有（abcd）。p193

a. 纵向寄生型

b. 纵向共栖型

c. 横向进取型

d. 横向防守型

e. 矛盾冲突型

8．非正式群体形成的基础主要有（bce）。p191

a．利益之间的矛盾b．价值观的一致c．个体互补d．个性差异大e．利益的一致

三、判断题

1. 群体成员必须共同努力才能完成的群体一般被称为协作群体。

×p191第六章（协作群体是指群体成员的工作有相对的独立性，但完成任务还需要一定的相互配合的群体，如机关中的科室等。这种群体分工比较明确，内部竞争比较激烈，成员之间的关系不十分密切。）

２. 一般来说，群体的规模越大，成员之间的沟通就越困难。 √p190

３. 一般来说，群体规模越大，发生各种冲突的可能性就越大。 √p202